Pensamiento grupal

El post de hoy no está directamente relacionado con ninguna de las categorías que suele abordar este blog, sin embargo, podría estar detrás de muchas decisiones empresariales que resultan difíciles de comprender.

Se trata de un fenómeno conocido como “pensamiento grupal” y que suele cimentar la plataforma corrosiva sobre la que muchas empresas empiezan a desmoronarse.

La psicología determina que este fenómeno tiene lugar cuando la diversidad de pensamiento no es deseada ni fomentada. Cuando lo que el grupo busca es mantenerse homogéneo por encima de cualquier otra cosa. En ese contexto, mantener un ambiente armónico y confortable se convierte en la agenda oculta que tiende a suprimir cualquier forma de disentimiento o pensamiento crítico. La riqueza que ofrece la diversidad se convierte en una amenaza para la identidad del equipo y por tanto, tiende a ser bloqueada o suprimida, por las buenas o por las malas.

Decisiones muy poco sabias pueden ser puestas en práctica cuando el deseo de concordancia entre los miembros del equipo es mayor que su capacidad para tolerar las diferencias, discutir puntos de vista discrepantes y pensar críticamente en torno a sus propias decisiones.

Varios son los motivos que pueden llevar a un equipo de personas a comportarse de este modo. Uno de los más habituales suele tener que ver con el perfil de la persona o personas que llevan la dirección de la empresa. En el supuesto caso de que el liderazgo sea ejercido con inteligencia a la hora de aconsejar y guiar, generosidad cuando se trata de repartir el éxito, reconocimiento a las propuestas tanto si son implementadas como si no,  sensibilidad para preocuparse más por las personas que por las cosas, es muy difícil que aparezca “pensamiento grupal”.

Por el contrario, en los casos en los que la persona o personas que ocupan los cargos de máxima responsabilidad interpreten el liderazgo de forma equivocada y pasen a convertirse en tiranos que inspiren miedo a sus colaboradores, el fenómeno de “pensamiento grupal” se producirá muy probablemente.

Os propongo analizar a vuestros  equipos para detectar posibles síntomas de “pensamiento grupal”:

-“Incuestionable cuestionar” o la tradición por encima de todo. Se presenta como una racionalización colectiva para descartar o negar información que contradiga las formas de actuar tradicionales. Así, el grupo encuentra “razones” para no aceptar las señales de alerta orientadas a una dirección que difiera de aquella por la que está yendo. Cambiar de rumbo cuesta, nos hace confrontarnos con la posibilidad de haber estado equivocados, nos impulsa a replantearnos lo que somos y lo que queremos y despierta nuestra ansiedad por volver a empezar. Por ello, el grupo puede no querer ver lo evidente y sus miembros pueden alimentarse mutuamente tratando de explicar lo inexplicable. Lo diferente, lo que cuestiona, lo que plantea nuevas preguntas o desafíos se presenta como un enemigo de la conformidad y, por tanto, un serio peligro para la armonía grupal.

-“Atribución arbitraria”, o la importancia de encasillar. El pensamiento grupal puede hacer que el grupo comience a construir estereotipos de las personas y categorice a los grupos con opiniones o estilos diferentes como perversos, débiles, poco hábiles, etc. Estos estereotipos son alimentados con atribuciones arbitrarias orientadas a “explicar” los motivos detrás de las conductas de estas personas o grupos. Es decir, si las personas que muestran discrepancias con nuestro grupo fueron categorizadas bajo el estereotipo de “poco hábiles”, su oposición sería perfectamente explicable para el grupo, pues esas personas “nos envidian, saben que nunca llegarán a ser tan capaces, hábiles y exitosos como nosotros y, por tanto, nos quieren ver fracasar”. Evidentemente, esas atribuciones son claramente falsas, cuestionan a las personas y no a sus argumentos y, por lo tanto, privan al grupo de la autocrítica, de la revisión constante de sus propias prácticas y métodos, del cuestionamiento de sus supuestos y, en suma, de la posibilidad de desarrollarse y mejorar.

-“El consenso o la muerte”. Cuando el pensamiento grupal se antepone al pensamiento individual surge en el equipo una necesidad desmedida por mantener el consenso. Esto ocasiona la autocensura de algunos miembros que no quieren expresar ideas u opiniones que difieran de la propuesta más aceptada, aunque no estén de acuerdo con ella o tengan dudas acerca de su validez. La autocensura genera una ilusión de unanimidad en la que se percibe un mayor consenso del que realmente existe. Además, esta necesidad por mantener el consenso muchas veces se refuerza con una presión directa, abierta o sutil sobre los miembros discrepantes, lo que confirma la percepción errada de que la discrepancia y la diferencia es una forma de deslealtad. Así, nadie dice nada que contradiga el statu quo y el grupo no se nutre de formas e ideas nuevas.

-“Encubrimiento”. Ocurre cuando subordinados “fieles” emprenden acciones “ilegales” porque piensan que, por medio de ellas, obtendrán resultados y complacerán al líder. O, de modo más general, cuando el grupo, haciendo alarde de una mal entendida lealtad, encubre ilegalidad, abuso, negligencia o mediocridad porque son parte de un equipo y, por ello, deben proteger e incluso encubrir a sus compañeros. Reconocer el valor de la diversidad en el equipo permite rescatar la individualidad, aceptar nuestra libertad para pensar diferente y discrepar. Ser un “jugador de equipo” no significa dejar de tener en cuenta que somos diferentes y con derecho a mantener nuestros principios y convicciones. Ningún equipo debería hacer que sacrifiquemos nuestras convicciones y principios en aras del supuesto “interés” de la mayoría de sus miembros o de sus miembros con mayor influencia.

Si repasamos mentalmente, es muy probable que el que más o el que menos, identifique, reconozca o recuerde algún fenómeno de pensamiento grupal. Pero, ¿Cómo repercute el pensamiento grupal en las decisiones empresariales según el psicólogo Irving Janis?:

Estudio incompleto de las alternativas.

Estudio incompleto de los objetivos.

Fracaso en el examen de los riesgos de la opción preferida.

Fallo al revalorar alternativas inicialmente rechazadas.

Búsqueda de información pobre.

Procesamiento subjetivo y tendencioso de la información.

Malogro en la realización de planes de contingencia.